云市场“二战”:重塑行业,华为云「错位突围」

在云战场上,华为一直以来是个特殊的存在。

于大众看来,它“陌生又熟悉”:陌生在于,一年以前的行业性公有云专业排名里还鲜见其踪影;但熟悉感则来自私有云领域中,它又常以绝对的头部地位“刷脸”各类榜单。

质疑的声音批评它“起了大早却赶了晚集”:作为一个八年前就开始布局云计算的IT巨头,业务对外公开发力是在五年之后。这五年,是其公有云业务内外都近乎隐形的五年,同时也是比它布局稍早的阿里云突飞猛进的五年。

但近两年的表现又让它收获了“不鸣则已一鸣惊人”的广泛肯定:数据显示,华为云2018年上半年实现收入同比增长7倍,合作伙伴增长45%,云市场新增上架应用872个;Gartner MG最新报告中,已经认定其为标杆云服务商;Forrester在2018 第三季度的中国主流公有云厂商评估报告中,更是将华为云归入了领导者象限。

外部视角里,华为云的成长曲线有着“成立很早”、“发布很晚”、“进步最快”的复杂性;但对内而言,上述复杂和特殊都是这家传统IT巨头自我开刀、再次更新的必然结果。

换言之,外界所认为“华为云‘消失的五年’”,恰是其完成自身“转基因”必须的砥砺五年。

“消失的五年”:自我开刀的“转基因”改革

2010年年末,“云帆计划”成为了华为云的历史开端。此后的五年,此项公有云业务华为对外均闭口不提,是为“华为云‘消失的五年’”。

五年期长,它并未流于口号,不了了之。相反,转为地下的核心原因是这家公司在思考如何“革自己的命”。

华为的基因是产品。用华为云总裁郑叶来的话说,华为过去擅长的是“卖设备”——从CT到IT再到智能消费级终端,研发和生产贯穿在华为的骨子里。

公有云卖什么?服务。产品公司的逻辑是销售硬件,一次付费;公有云不同,需要前期在设备上巨大投入,而后从持续的服务中收取费用,这形成了当下互联网厂商们暂时主导公有云的局面,因为它们本就是服务出身,对此轻车熟路

一家做产品的公司能做好服务吗?后来的事实说明,模式验证可行但道阻且艰,微软Azure成功在前,但戴尔、惠普、思科等“造云”又均告失败。对华为而言,困难重重。

有待自我开刀的地方大致归为三处:体系重建、利益竞合、思维惯性。华为过去若干年的产品体系已经趋于稳定——“研、产、管、销、售后”。对于相对标准化的硬件而言,前述体系是高效流通的,但是一旦换用到云服务上,末端需求的多样性决定了最上游开发思维要能跟上迭代速度,凡此种种,都有所不同,要想转换成功,围绕“云服务”的体系重建是必须的;利益竞合易于理解,但又更为残酷——卖硬件时,华为轻资产运作,卖一单是一单,现金流好看,但云服务是个前期重资产投入的生意,需要规模化、长期化,这不可避免地会让资金流比之前紧张,最致命的是,对于一部分客户而言,硬件和云是“二选一”的抉择,这两个业务如何平衡,避免冲突,同样是“左右手互搏”的难题。

好在华为一直强于执行。《财经》曾提到,在其提出前述公有云计划后,华为随即将当年国内公有云领域的40多名种子型专家收之麾下,随后以此为核心力量的公有云团队基于华为虚拟化技术的深厚积淀、仅花不到几个月即完成了公有云平台的核心研发。《财经》援引内部知情人士的话称,在低调运营的这几年里,公有云业务对华为最大的贡献不在于收入,也不在于积累了多少用户,而在于帮助华为构建了服务公有云用户的业务体系。这让华为在服务中小企业用户的经验、意识和流程上大获裨益,也让其在公有云的路上迈出了重要步伐。

这五年,公司内部人才的储备、资源的倾斜、战略上的彼此妥协让步、部门的调整与稳定——多方力量互相成就,最终让这家产品公司完成了其围绕云市场的服务化转型。这场自我开刀的“转基因”改革成为其2015年以后公有云得以“显山露水、成长迅速”的关键前提——这五年并非消失,客观来说,这实则在以一种俯首的姿态修炼内功、蓄势待发。

AT有地盘,华为云“错位竞争”

自我挑战,最为不易。

华为选择自我基因重塑,耗时五年,在中国云市场发展的时间长线上,这个战略选择无意对错,只有利弊。好的一面是架构调整完毕、方向已然清晰,一家产品公司完成了服务化的成功转型;弊端也很显见——“加速晚”。

不过,郑叶来认为,云计算市场的“第二战”才刚刚开始。换言之,无论在中国公有云市场,还是全球云市场,华为都有其车道可“错位竞争”。

客群是华为的“错位差异化”之一。某种程度上,阿里云的兴起离不开伴随着双创热潮兴起的大量创新企业、中小互联网企业,后者业务天生跑在云上,又对成本敏感,这是阿里云的优势所在;但另一方面,同样为数众多的政府单位和企业也亟待数字化转型,他们的需求、痛点更为复杂,这正是华为云的优势客群,也正是其机会所在。

以华为云与“国社”——新华社的合作为例,新华社等大型权威新闻机构主要核心系统有3个——采、编、发;过去无论是总社还是海外各分社都采用自建,但对于分社而言,自行搭建机房、运维,人力成本高且故障率也不低。但这个时候,云服务的介入方式并不能只是单纯的线上服务模式,因为可能比如其中采集和编辑系统部分部署在私有云上,发布系统部署在公有云上,对于新华社而言,需要的是一个混合云解决方案,那如何解决在私有云和公有云之间数据的迁移,成为了一个重点。华为云的优势便体现在具有深厚的IT技术服务能力和本地化响应能力,使得供稿效率、传输速度和同步性有了明显提升。

除了差异化的客群,华为云被诸多客户选择的另外一点则是其保持中立、足够开放。

当代互联网,数据是企业的核心资产,在商业下半场中,很多企业的业务竞争又很难避开阿里、腾讯,因此诸如游戏、电商、金融、资讯等行业的公司在选择公有云服务时,对阿里云、腾讯云有所顾虑。

互联网巨头可能有地盘之争,但对于华为而言,过去是卖基础的硬件IT设施,现在则是将客户消费的IT基础设施以服务的形式提供,本质并未发生改变,它依旧中立,并强调数据主权,这在华为云的战略上体现为“三不”——上不做应用、下不碰数据、中不做股权投资。

具体而言,不碰数据,技术性手段保证企业和政府的数据主权安全;不做应用,即仅做好平台角色,不与应用开发商争利,保护客户已有投资,让现有应用平滑迁移到云上,不锁定客户;不做股权投资,就是不会以投资的手段,去培养华为自己的集成商和应用开发商,而是选择中立的、市场化竞争的合作伙伴共同繁荣。可以看到,华为正努力把中间的平台角色做好,提供一个透明的IT基础设施服务,强于核心,恪守边界,这正是它另一大“差异化”打法。

除了在国内公有云市场有错位打法,在全球云市场上,华为同样优势明显。

随着国内人口和流量红利不再,企业出海正成为中国企业寻求新增长的行业大势,在这个过程中,本土企业在海外市场落地有明显的痛点,比如海外网络资源获取速度慢、带宽无法按需调配和计费、新兴市场如亚非拉等国家网络资源获取困难、各国合规要求严格等等,都成为出海企业的掣肘所在。

对于出海企业而言,华为面向全球的消费者业务、运营商业务和企业业务都具备天然的优势,它既比海外云服务商更懂中国企业的需求,又比中国云服务商更具备海外落地的深厚积淀。尤其对于云计算这种很难局域性做大的业务,本就依赖全球性的布局,华为云自然更具话语权: 在今年11月初华为云完成其南非大区的开服之后,其云生态圈已经覆盖中国、东南亚、欧洲、俄罗斯、拉美与非洲等全球22个地理区域、37个可用区,诸如新华社、标致雪铁龙集团、桑坦德银行、欧洲核子研究机构CERN、智利第一大零售商Falabella、阿根廷最大物流公司Andreani等各地区各行业的标杆客户都借力华为云进一步发展自身业务。

不同于阿里云、AWS主要服务中小企业,后者常被部分业内同行认为对不可靠服务的承受度更高,对于云服务中的故障宽容度更强,今年8月腾讯云故障导致诸多客户数据丢失便是一个实际例证。但对于主要服务政、企等大中型客户的华为云而言,其服务的可用性和稳定性要求远高于前者,争取客户的难度也更大,因为这类客户对云服务谨慎也严肃,在招投标时极为重视平台的技术成熟度和运维的精细化程度。前述诸多客户选择华为云便是出于这种技术实力和服务质量的认可。

事实上,新华社此前在海外诸多分支机构落地时存在的痛点,基本为大部分企业出海同样会遭遇的,概括而言即传输效率、改造效率、管理效率低;数据安全、法规合规性安全待解决;服务响应速度慢、运维成本高等。

具体来说,针对传输效率,华为云通过Region间专线及其互联网Fillp专利技术进行提升优化,解决了其海外分支机构过去常面临的下载稿件慢、频繁中断等问题;改造效率方面,比如扩容依靠公有云快速扩容,合营云极大减少Region增加的时间,以简化扩容流程且迅速完成。

而在数据安全和落地合规安全方面,前者一是有“三不”战略的原则保证,另外它所具备的中国唯一全平台全节点全服务的PCI-DSS安全认证资质则在技术方面予以权威的中立性证明;同时,华为云与德国电信、法国电信、西班牙电信及中国电信等头部电信运营商深度合作,以合营的方式保证服务的合规性。

值得一提的是其通道能力,如上所述,华为本就是面向全球的企业,它在170个国家和地区的本地服务团队、技术支持中心,研发中心,OpenLabs,解决方案中心和培训中心等,让它集中管理效率更高,运维成本更低,并提供响应更为及时的本地售后服务。

需要指出的是,无论是差异化的客群、中立的角色定位,还是海内外的技术服务反馈,华为云的“错位竞争力”都不是凭空而来,站在更宏观的角度来看,这样的突破机会,都是建立在它自身围绕IT产业从底层芯片到系统再到CT的产品和技术这样完整体系布局之上的——这决定了它具备提供更高性价比的云基础设施的能力,也外化为它的软硬件协同一体化、全栈能力等技术积累——从今年华为发布的全栈全场景AI解决方案和AI芯片便可窥得一二。

先自我角力,再重塑行业

华为三十年:它进入的每个领域无一不缺巨头在前把持,对手看似牢不可摧,但它总能以退为进,步步为营——起家的电信设备业务去年超越爱立信,成为全球最大厂商;从2004年正式成立的智能手机(即终端)业务,也于今年第二、三季度销量超过苹果做到了全球第二。

结果何其夺目,过程即何其艰辛。2002年IT泡沫幻灭时,公司内外交困、几近崩溃;2010年,华为参与Sprint Nextel总额50亿美元的网络设备升级采购,因美国商务部干预突遭出局;自2012年起至今,美国政府多次以莫须有的安全之罪试图封杀华为,阻力重重… …华为三十年,无一程无阻无忧,但华为都挺过来了。

“云管端”是华为的宏观战略:手机是端、电信设备是管,二者均已打开局面。而在云战场的“二次战争”中,“端”、“管”遭遇的挑战,“云”同样面临,八年积淀,它首先是对内自我角力,重塑了自己,继而厚积薄发、向外较劲,路径固然不容易但好在步履踏实。

并不过分伟大,也绝不怯懦弱小。无论早晚,华为云都来了,如同它在历次行业转折中那样,抓住了有限的窗口期,正继续“前进在迷航中”:眼下,与新华社一起,华为云在重塑着传统新闻行业,更迅速更安全也更便捷;未来,它将与更多行业“嫁接”、助力“云化”。

华为三十年——前半程自我角力、埋头积累,后半程集腋成裘、重塑行业。全球五朵云,现在中国只有阿里一朵,华为能做第二朵。

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